成功的商业模式须具备3个属性

差异化、快速反应和高效率，如何做到这三点,是企业实现专业化的必要前提

    这里要谈的不是与“多元化”对立的那个“专业化”，而是“专业化企业”——一种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业。

    企业为什么要“专业化”

    2004年，IBM在全球做了一次包括中国企业在内的CEO调查：什么是企业成功的要素？

    450名被访者给出了相似的答案：差异化、快速反应和高效率。强而有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键；企业组织必须能够感知客户和市场变化并迅速反应；用灵活的方式调整成本结构和业务流程，以保持高生产率和低风险。

然而，许多公司无法同时兼顾这三点，只能围绕其中的某一要素构建业务模式。对于多数中国企业而言，这方面尤为突出。由于处在全球行业价值链的底层，价格竞争的压力常常使他们无力提供高度差异化的产品或卓越的客户服务，企业因此不得不选择某一折衷方案，比如到处可见的价格战。

    新经济环境的变化与企业发展的需求要求企业必须重新设计商业模式，能够兼顾差异化、快速反应和高效率。

    近年来，中国企业开始依赖“硬连接”来提升企业能力。随着组织结构的日渐庞杂，不少企业渐渐失去了高效运作的能力。在这种情况下，调整商业模式是一件极其冒险、昂贵和费时的困难工作。

    另外由于大中型企业缺乏聚焦，各个部门容易形成一个个业务孤岛，整个企业都会弥漫复杂、重复和低效率的迷雾。

    这种情况同样也在国外发生过，比较好的解决之道是重新组合企业的最佳能力，从而重新定位企业的商业模式。

    首先，企业必须要将业务进行划分，将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力。对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。这种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业就是专业化企业。

如何做到“专业化”

    一个专业化的企业必须在内部和外部同时实现专业化。

    企业内部专业化大致可以分为三个阶段：业务优化、流程优化和企业优化。当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动归不同部门所有和执行。这容易导致每个业务部门都各自为政。处在这个阶段的企业，努力寻求合并那些“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层次优化的机会，增加了跨部门合作的难度。

    在认清

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