海尔的用人机制（一）

　　海尔集团是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的、诞生于中国的企业。十多年前，还是一个亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。

　　 ----这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是在海尔集团的用人实践中的几个例子：

　　 ----一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

　　 ----冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任。他满怀深情他说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间”！

　　 ----冰箱三厂的合格员工郡翔主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗就达2.6万元，很快就被转为优秀员工。

　　 ----这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。

　　 ----他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。

　　 ----斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。

　　　----“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

　　 在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争的机制。

　　 在竞争中

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